Blog: Corona en de impact op supply chains

Ook bij TKI Dinalog beheerst de Corona-crisis ons werk. We zitten allemaal thuis, en dat al meerdere weken (want ons kantoor ligt in Noord-Brabant). Er is misschien nog niet zoveel direct effect op onze projecten, maar hier en daar krijgen we toch wel wat signalen dat vertragingen te verwachten zijn, dat bedrijven even geen tijd hebben, en dat studenten niet verder kunnen in stages. We denken ook veel na over wat we nu kunnen doen vanuit Dinalog en vanuit de Topsector voor de sector. De initiatieven in binnen- en buitenland vliegen ons momenteel om de oren.

Onze kracht zit, denk ik, niet in initiatieven op de hele korte termijn. Maar voor de middellange en lange termijn zie ik wel een belangrijke rol. We moeten namelijk iets proberen te leren van deze crisis, en we moeten nadenken over hoe de wereld er na de crisis uit gaat zien.

Een paar gedachten, waarbij ik me even concentreer op maakketens of manufacturing supply chains. Andere logistieke ketens en processen komen een volgende keer aan de beurt.

Veel, met name MKB, bedrijven worden momenteel geconfronteerd met het stilleggen van supply chains, of het draaien op een gereduceerd volume. Dat is soms min of meer gepland, zoals bijvoorbeeld in de automotive sector, maar vaak ook gedwongen, omdat bepaalde buitenlandse partijen niet meer leveren, en dan valt uiteindelijk in stappen de keten stil. Voor de onmiddellijke nood is de overheid allerlei regelingen aan het uitrollen om werkgelegenheid te behouden en bedrijven overeind te houden.

Dit stilleggen van supply chains, en het over een aantal maanden weer opstarten van die ketens is een fenomeen dat we helemaal niet zo goed kennen. Natuurlijk hebben bedrijven wel ervaring met het inrichten van nieuwe ketens en het opstarten van nieuwe fabrieken, maar heel gestructureerd onderzoek is hier niet naar gedaan. Kennis over hoe dit moet zit bij ervaren mensen in het bedrijfsleven in hoofden.

Je kunt dus wel voorspellen dat in de recovery fase er voor veel bedrijven grote uitdagingen zullen zijn: hoe snel moet je je productie weer op niveau brengen, is er iemand die dat coördineert, kan je voorspellen wanneer dit moment gaat komen, werkt een standaard S&OP benadering nog wel, moet je nou buffers opbouwen, of niet, heb je nog genoeg personeel beschikbaar om flexibel te schakelen?

Hier spelen nog een paar perverse mechanismen een rol. Bedrijven zijn nu cash aan het besparen, en de overheidsregelingen helpen er ook bij om cash die nu naar buiten stroomt te compenseren. Als de recovery-fase begint hebben bedrijven ook cash nodig om weer werkvoorraden op te bouwen, te investeren in apparatuur, en flexibel personeel binnen te halen. Voor deze cashbehoefte is, voor zover ik kan nagaan, nog niets geregeld.

Een ander mogelijk knelpunt is dat de opstart en opschaling van supply chains een complex proces is, zelf als alle omstandigheden ‘normaal’ zijn. De omstandigheden zijn nu niet normaal, en dat betekent dat er onvoorspelbare problemen gaan opdoemen. Eén zo’n probleem is productiecapaciteit. In veel ketens zal heel bewust nagedacht moeten worden over productievolumes en werkvoorraden, om te voorkomen dat er veel te veel bestellingen worden gedaan waar de supply netwerken dan niet aan kunnen voldoen.

Dit soort schaarste-vraagstukken, die ook kunnen worden veroorzaakt door een tekort aan kapitaal, logistieke capaciteit, opslagcapaciteit, gaan de terugkeer naar een nieuw normaal sterk beïnvloeden. Ik denk daarom dat het verstandig is dat we daar nu al over na gaan denken. We beschikken in Nederland over heel veel kennis op dit vlak, bij universiteiten, en ook bij bedrijven. Die kennis moet nu geactiveerd worden om op zijn minst de uitdagingen van een terugkeer naar ‘normaal’ te benoemen en oplossingen op voorhand te bedenken. Zie daar een rol voor Dinalog.

Voor de wat langere termijn is er ook nog wel wat te doen. Ketens zijn kwetsbaar, er zijn afhankelijkheden van buitenlanden, en daardoor is ook onze economie kwetsbaar. Er wordt nu al behoorlijk gespeculeerd dat productieketens na deze crisis anders ingericht moeten worden om deze kwetsbaarheden te reduceren. Dat lijkt mij ook niet onverstandig. Misschien komen ontwikkeling als reshoring, local-for-local en circularity wel in een stroomversnelling.

Maar ook hier is een pervers mechanisme in het spel. Concepten als lean, agile, JIT bestaan niet voor niets. Dit zijn concepten waarmee bedrijven supply chains winstgevender kunnen maken, en dat tikt door in de bottom-line. De onlangs overleden hoogleraar van Harvard Business School, Clayton Christensen had ook zo’n soort mechanisme ontdekt dat een rol speelt bij disruptieve innovatie. Bedrijven die ogenschijnlijk alles goed doen (letten op de bottom-line, kiezen voor de meest winstgevende producten, en laag-renderende producten afstoten) komen er na verloop van tijd achter dat ze krachtige concurrenten erbij hebben gekregen die veel marktaandeel hebben gepakt met goedkope, eenvoudige producten. Bestuurders bij bedrijven gaan vroeg of laat vragen of de keten niet een tikje winstgevender zou kunnen zijn. Dat betekent: consolideren, inkoop bundelen, voorraden reduceren, fabrieken verplaatsen en dus … kwetsbaarheden introduceren.

Een omslag in denken begint met bewustwording. Daar kunnen we nu aan werken: ketens in kaart brengen, indicatoren voor kwetsbaarheid benoemen, met consultants praten over nut en noodzaak van lean, en nadenken over extreme vraaguitval-scenario’s. Uiteindelijk moet supply chain management nog meer naar de boardroom getrokken worden.

Wij gaan aan het werk. We gaan dat ook heel transparant en open doen. Iedereen mag aanhaken, en we doen dit voor iedereen. Ik hoop dat u ook meedoet.

Laat de reactie zien