San Francisco: Launchpad

In de vorige blog ging het over partijen die geld verdienen met hun aanwezigheid in Silicon Valley, en hun toegang tot starters. Er is nog een ander business model om geld te verdienen met innovatie, en dat doet Launchpad Central.

Launchpad is opgericht om start-ups te helpen daadwerkelijk op te schalen. Start-ups zijn heel goed in het genereren van nieuwe ideeën, maar veel minder goed in die ideeën naar de markt brengen en de activiteiten daadwerkelijk op te schalen. De cijfers zijn indrukwekkend: er wordt hier rond de $1,6 biljoen uitgegeven aan R&D (2014 cijfers), en 75% van die nieuwe ideeën mislukt op een of andere manier. Dat is dus $700 miljard die besteed is aan potentieel goede dingen die het niet halen: en enorme verspilling.

Wat je dus nodig hebt is een betere methode om goede ideeën te selecteren, en – heel belangrijk – om foute ideeën te elimineren. Scott van Launchpad had een heleboel voorbeelden van grote bedrijven die op een T-splitsing stonden voor wat betreft vernieuwing en het verkeerde pad kozen: AT&T, Kodak, Nokia. Dat komt meestal door een CEO die volledig van zijn eigen gelijk overtuigd is, en moeilijk te overtuigen is dat hij geen gelijk heeft.

De Launchpad Methode is gebaseerd op het werk van een aantal business school professoren, waaronder Steve Blank, die Launchpad heeft opgericht, en Alex Osterwalder. Zij combineren concepten als customer development, lean start-up, agile engineering en de business model canvas om tot een tool te komen waarbij je veel meer objectiviteit krijgt in het beoordelen van innovaties. Op basis daarvan kan je vooral goed selecteren welke innovaties zich niet tot een product of dienst voor de klant gaan ontwikkelen.

Deze aanpak werkt overigens vooral goed voor grote bedrijven die uitgebreide R&D portfolio’s hebben waar heel veel hobby-projecten van onderzoekers in zitten. Die hobby projecten haal  je er met deze tool vrij makkelijk uit door wat essentiële vragen te stellen als: wie zit er op dit product te wachten, wat is het product precies, en wat voor prijs gaan we daar voor rekenen. Onderzoekers moeten potentiele klanten benaderen, en antwoord op dit soort vragen zien te krijgen.

Hier zit overigens wel een methodologisch probleem. Echte innovatie gaat over oplossingen waarvoor nog geen klanten zijn, en waarvan de klant niet wist dat hij of zij die oplossing nodig had. Dus als je een klant over iets kan bevragen wat die klant snapt ben je niet echt met innovatieve oplossingen bezig, en voor echt innovatieve oplossingen krijg je van klanten geen zinnige antwoorden.  Daarom werkt deze aanpak vooral voor het beoordelen van R&D in grote bedrijven, en niet direct voor het evalueren van start-ups.

Aan het eind van de presentatie kregen we een discussie over wat dit nu voor de Topsector zou kunnen betekenen. Dat zijn wat mij betreft een paar dingen: Ten eerste helpt het om projecten objectief te beoordelen op impact en uitkomst. Dat zouden we meer gestructureerd kunnen doen. Ten tweede moet je daar dan de consequentie uit trekken voor de funding. Funding zou dus veel  meer stapsgewijs moeten zijn, waarbij er meer geld beschikbaar komt als het project zichzelf bewijst. Daarbij hoort ook dat de inhoud van projecten niet bij voorbaat vast moet liggen voor een aantal jaren. Volgens Scott van Launchpad geldt dit op dezelfde manier voor wetenschappelijk onderzoek. Dat betekent nogal wat voor het NWO model en het vierjarige AIO onderzoek. Ten derde moet je bereid zijn om met onderzoek op te houden als het nergens toe leidt. Ook dat vinden we in Nederland heel moeilijk, maar het is essentieel om beter te worden in innovatie.

Morgen gaan we naar nog een paar grote innovators: Jasper Technology en Peleton Technology.

Graag tot morgen.

Blog The Army