“let’s make things better” in de service supply chain

Aansluiting van voorraadbeschikbaarheid op klantbehoefte

Producenten van kapitaalintensieve goederen bieden steeds vaker service contracten aan bij de verkoop van hun producten. daarin garanderen ze aan de klant een “up-time” voor het systeem.
de voorraadbeschikbaarheid speelt een belangrijke rol om die up-time te behalen. als onderdeel van het service logistics forum ontwikkelde marcel Prakken voor Philips Healthcare een model om de voorraadbeschikbaarheid te bepalen die nodig is voor de diverse servicecontracten in de markt.

Ziekenhuizen zijn in hun primaire proces sterk afhankelijk van de medische apparatuur, zoals röntgensystemen en CT-scanners. Als het proces stil ligt kost het veel geld en kan het zelfs leiden tot gevaarlijke situaties voor patiënten. Met het aanbieden van service contracten met up-time garantie spelen de fabrikanten in op de behoefte van de klant. Om de gegarandeerde up-time te halen hebben fabrikanten een voorraad reserveonderdelen. Hoge voorraad gaat ten koste van de winst, maar lage voorraad leidt tot down-time en ontevreden klanten. Het is voor Philips Healthcare dus de uitdaging om de juiste interne targets te stellen, waarbij klanttevredenheid wordt behaald tegen minimale kosten.

Pas klantdifferentiatie toe

De verschillen in afgesproken up-time zorgen dat ook de benodigde voorraadbeschikbaarheid verschilt. Er zijn echter meer verschillen. De betrouwbaarheid van het systeem heeft veel invloed. Bij betrouwbare systemen verwachten we weinig klachten. Er is dan minder investering in reserveonderdelen nodig om dezelfde up-time te garanderen. Maar ook bij klanten met hetzelfde systeem en dezelfde up-time garantie zien we grote differentiatie.

Denk daarbij aan:

• de capaciteit van het technisch personeel om zelf problemen op te lossen
• de mate van preventief onderhoud van de service organisatie
• de gebruiksomgeving
• de bezettingsgraad van het systeem

Om deze reden kan de leverancier klantdifferentiatie toepassen. Technisch is dat voor voor- raadbeschikbaarheid mogelijk door voorraad te reserveren voor “belangrijke” klanten. In de praktijk stuit dat op bezwaren. Het betekent dat er situaties voorkomen waarin een klant moet wachten op reserveonderdelen, terwijl die wel beschikbaar zijn. Dat is moeilijk uit te leggen aan een klant met een service contract.

Houd rekening met logistiek bij afsluiten contract

Landelijke serviceorganisaties sluiten de servicecontracten af. Zij hebben echter geen inzicht in
de logistieke kosten van reserveonderdelen. In specifieke gevallen moet Philips voor een klant extra reserveonderdelen lokaal neerleggen om een contract te realiseren. Het is voor Philips van belang dat er in deze gevallen een goede afweging wordt gemaakt tussen de opbrengsten van het service contract en de logistieke kosten die het met zich meebrengt. Ook de lengte van de contracten speelt daarbij een rol. Bij korte contracten neemt de variatie van de up-time toe. Er is dan meer voorraad nodig om dezelfde up-time te kunnen garanderen.

Focus op kritische materialen

Een melding (call) van een klant kan diverse prioriteiten hebben. Vaak kan de klant gewoon doorwerken, andere keren staat het systeem echt stil. We zien dat sommige artikelen altijd worden aangevraagd bij lage prioriteit calls, terwijl andere artikelen altijd gebruikt worden in hoge prioriteit calls. Een bedrijf dat up-time garandeert moet zich vooral richten op kritische artikelen: artikelen die bij uitval down-time veroorzaken.
Standaard voorraadmodellen richten zich op prijs en aanvraagfrequentie, om tegen minimale kosten een hoge voorraadbeschikbaarheid te bereiken. Dit leidt niet automatisch tot de minste down-time. Een goede registratie van de prioriteit per call is wel essentieel.

Modelmechanisme

Het model berekent voor een gegeven klantsituatie de kans dat een up-time gerealiseerd wordt. De stuurvariabele in het model is de voorraadbeschik- baarheid van kritische artikelen. Dit geeft het management van Philips Healthcare de mogelijkheid een afweging te maken tussen voorraadbeschik- baarheid (investering) en de kans op het realiseren van de up-time (klanttevredenheid). Onderstaande figuur laat deze afweging zien voor een fictieve situatie. Bijvoorbeeld: Bij de bovenste lijn (98% voorraadbeschikbaarheid) kan Philips met 80% zekerheid garanderen dat de up-time minimaal 97% is. Wanneer Philips met een lagere voorraadbeschik- baarheid werkt (onderste lijn), kan het met dezelfde zekerheid nog maar 96% up-time garanderen.

Er worden inputparameters uit gerealiseerde data gebruikt. Uit die data komt een inschatting van het gemiddelde, de variatie en de verdelingsfunctie van de volgende parameters:

• call rate van het systeem
• responsetijd
• reistijd
• reparatietijd
• levertijd van reserveonderdelen

Daarnaast is uit historische data een gemiddelde genomen als aanname voor het percentage calls:

• dat remote kan worden opgelost
• dat zonder reserveonderdelen opgelost kan worden
• waarbij de engineer terug moet komen (2nd visit rate)

Het model houdt rekening met variatie in de bovenstaande variabelen. In het beste geval blijft het systeem het hele jaar werken, of zijn alle calls remote op te lossen. Als een klant pech heeft zijn er meerdere calls, waarbij ook reserveonderdelen nodig zijn. Het verhogen van de voorraadbeschik- baarheid verhoogt dan de kans dat de up-time ge- haald wordt, maar is nog geen garantie. Het model geeft daarom een kansverdeling van de behaalde up-time. Niet alleen de gemiddelde duur, maar ook de variatie in het proces heeft daarop invloed.

Gebruik meer stuurvariabelen

Uitgangspunt is dat de voorraadbeschikbaarheid de stuurvariable is. Factoren zoals reparatietijd, reistijd, 2nd visit rate, remote oplossingen worden als vaste parameter verondersteld. Als de gewenste up-time niet gehaald wordt, adviseert het model een hogere voorraadbeschikbaarheid. Er zijn echter meer oplossingen; onderstaande tabel geeft een aantal voorbeelden. De oplossing die de meeste service toevoegt tegen de laagste kosten is voor Philips uiteindelijk de beste.